Ciblage marketing : valeur et relation, deux critères indispensables

posted Jun 8, 2013, 5:02 AM by Nicolas Glady   [ updated Jun 9, 2013, 12:56 AM ]

La profusion de données et les analyses statistiques nous permettent de prioriser nos actions marketing, et, en particulier, de cibler notre clientèle d’une manière plus efficace. Beaucoup d’approches oublient de tenir compte de deux critères indispensables : la valeur attendue du client et l’intensité de la relation que nous entretenons avec lui.

L’importance du Ciblage Marketing

Depuis la généralisation des systèmes d’information en entreprises, et les données que ceux-ci peuvent générer, de plus en plus de département Marketing utilisent les données dont ils disposent pour effectuer un ciblage de leurs clients, et améliorer ainsi leurs campagnes marketing. Ces techniques sont particulièrement utiles, puisqu’une étude menée sur 7 ans et sur plusieurs centaines d’entreprises montre que quand les décisions d’une entreprise sont basées sur des analyses quantitatives, celle-ci surperforme de 64% en moyenne ses concurrents. Beaucoup de questions se posent sur les données à utiliser et la manière de les analyser. Quelque soit l’objectif à atteindre, il faut toujours se concentrer sur deux axes d’analyse : la valeur attendue que le client pourrait générer dans le futur, et l’intensité de la relation que l’entreprise entretient avec celui-ci.

La valeur attendue client : propension à acheter ou valeur actualisée

La plupart des métriques ou scores visent à estimer la valeur que le client pourrait générer. L’objectif est par exemple de prédire la propension à acheter ou la valeur actualisée client. La propension à acheter d’un client est la probabilité, sur base de ses caractéristiques et de son historique passé, que celui-ci achète un produit spécifique. La valeur actualisée client (ou CLV pour Customer Lifetime Value) calcule l’estimation des profits futurs qu’un client va générer sur l'entièreté de son cycle de vie, en tenant compte d’un taux d’actualisation. Des modèles statistiques permettent d’établir des corrélations entre l’activité passée d’un consommateur et son activité future, et donc aussi sa rentabilité. L’idéal est alors de tenir compte du coût des campagnes marketing en fonction de ces scores de manière à mettre en œuvre en priorité les actions qui maximiseront la rentabilité qui en résulte.

L’intensité de la relation : loyauté ou attrition

La plupart des modèles de score s’arrêtent là, et oublient qu’il est indispensable de tenir compte d’un deuxième axe d’analyse : l’intensité de la relation que vous entretenez avec vos clients. En effet, prenons un peu de recul sur l’utilisation de ces modèles en se penchant sur la manière dont ils sont utilisés. En pratique, ces scores sont transmis par le département marketing aux vendeurs, qui doivent l’utiliser pour définir leur stratégie de contacts clientèles. Prenons l’exemple d’un vendeur qui ne dispose pas de ces scores et qui chercherait à trouver de nouveaux clients pour vendre son produit. Il se poserait évidemment la question de qui sera intéressé par son produit et aura le plus de chance de l’acheter. Ce qui correspond à effectuer – d’une manière intuitive – un score de propension à l’achat. Mais dans un deuxième temps, notre vendeur ne contactera certainement pas l’entièreté des prospects qui pourraient être intéressés par l’offre, mais il se concentrera, en priorité, sur les personnes qu’il connait, ses clients passés, bref, les contacts de son réseau.

D’une manière similaire, lorsqu’un département Marketing cherche à établir un score de ciblage, il faudra toujours veiller à croiser les scores basés sur la valeur client à ceux basés sur l’intensité de la relation avec celui-ci. On pourra établir des mesures de loyauté ou d’attrition par exemple : quelle est l’ampleur du portefeuille de produit existant dont ce client dispose ? Quel est son score de satisfaction ? A nouveau, des modèles statistiques pourront être utilisés pour établir des métriques précises comme l’attrition (la propension qu’un client aura à partir à la concurrence) ou la Share-of-Wallet (ou taux de nourriture, c'est-à-dire – dans un cas où plusieurs concurrents s’affrontent – la proportion d’activité qu’un client a avec notre entreprise par rapport à son activité totale dans le secteur.)

Valeur et relation : deux critères, deux axes de priorisation

En pratique, il faut donc articuler deux axes de réflexion : la valeur client et l’intensité de la relation que l’entreprise entretient avec celui-ci. Cela permettra de prioriser les actions marketing et d’adopter la bonne approche en fonction du type de client auquel l’entreprise est confrontée.

Les clients ayant un score de loyauté et une valeur élevés seront l’objectif à atteindre et serviront à la fois d’exemple à suivre et d’ambassadeurs auprès du restant de la clientèle. 

Pour ceux dont la valeur est plus faible, il faudra chercher à augmenter leur rentabilité, en proposant des actions de cross-selling (proposer des produits supplémentaires à un client qui dispose déjà de certaines solutions) ou d’up-selling (des produits dont la marge est supérieure.) 

La plupart des clients auront une loyauté moyenne et une rentabilité moyenne, et il faudra veiller à les fidéliser en priorité (qu’ils soient plus attachés à la marque ou un produit) avant de pouvoir entreprendre d’autres actions.

Certains clients génèrent beaucoup d’activité mais peuvent parfois être très insatisfaits de vos services et peuvent alors se poser la question d’aller voir à la concurrence. Il faudra « sécuriser » ces clients très rapidement, en leur proposant par exemple une offre qui augmentera leur satisfaction (et donc sur le long terme leur loyauté), quitte à ce qu’ils soient moins rentables dans un premier temps.

Enfin, la plupart des études montrent que, en général, entre 25% et 33% des clients d’une entreprise ne sont pas rentables. La solution passera alors par une diminution de vos coûts de services pour ces cas problématiques. On pourra chercher à orienter ces clients vers d’autres canaux de distributions (passer aux services en ligne par exemple qui sont souvent moins couteux pour l’entreprise) ou vers des solutions qui correspondent mieux à leurs usages, et dont la vente sera ainsi facilitée.

En conclusion, à chaque cas spécifique, en fonction de sa valeur et de sa loyauté, correspond une action spécifique. Une entreprise doit chercher à créer de la valeur POUR ses clients, et donc ainsi en garantir la satisfaction et la loyauté. Mais elle doit aussi bien évidemment chercher à maintenir la rentabilité de son activité sur le long terme, c'est-à-dire à acquérir de la valeur DU client. 

Ces deux processus sont souvent asynchrones : dans un premier temps, il faut établir une bonne relation avec son prospect, ce qui, dans un deuxième temps, nous amènera à lui vendre notre produit ou notre service. Par la suite, il faudra veiller à satisfaire le client dans l’utilisation de ce produit ou service (via une bonne expérience client par exemple), ce qui nous permettra de vendre d’autres produits et d’autres services… Ce processus est donc une itération continuelle entre création de valeur POUR le client et acquisition de cette valeur DU client. 

Un ciblage intelligent permet de déterminer quelle est l’action à prendre en fonction de la situation et de la dynamique au cas par cas, tout en correspondant au mieux au processus réel de vente. Il ne faut jamais oublier que ces techniques de ciblage n’ont pour but que d’aider le vendeur à réaliser ses objectifs, par exemple quand il faut établir des priorités entre des centaines, des milliers, et parfois des millions de clients potentiels, et n’auront jamais l’ambition de remplacer celui-ci. Un ciblage pragmatique met la vente, et donc le vendeur et la relation que celui-ci a avec son client, au cœur de son élaboration…


Cet article a été publié sur Le Cercle des Echos le 09/06/2013.

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Nicolas Glady,
Jun 8, 2013, 5:02 AM
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